Como garantir que o seu negócio se mantém orientado para o sucesso: planos operacionais

“Se não planeares, planeias falhar.”
Benjamin Franklin não se dirigia especificamente a fundadores de startups quando disse isto (pelo menos que se saiba), mas bem o poderia ter feito. Existem muitos aspetos sobre os quais os fundadores — sobretudo no mundo cripto — não têm controlo: os mercados são voláteis, as regras mudam e as expetativas são elevadas.

Por isso é fundamental concentrares-te no que podes controlar, e é nesse campo que os planos operacionais assumem protagonismo. Pode não ser um aspeto glamoroso, mas um plano operacional é uma das ferramentas de gestão mais robustas e eficazes ao teu alcance — é o que transforma a tua visão numa trajetória de execução acelerada, sem comprometer o runway nem sobrecarregar a equipa.

Em essência, um plano operacional é direto — engloba tudo o que o teu negócio faz: Que tarefas existem? Quem as executa? Que objetivos estão em causa? Quanto custa? Como irás medir resultados? No entanto, responder a estas perguntas pode ser desafiante, e por isso é crucial ter um plano organizado.

Mesmo que nunca tenhas elaborado um plano operacional empresarial, provavelmente já o fizeste para a tua vida pessoal. Se, por exemplo, te propões correr uma maratona, precisas de um plano de treino que organize os meses anteriores à prova. Qual a distância de cada corrida? Quando e quanto vão aumentar? Que percursos segues? Como vais descansar e recuperar? Como lidas com uma lesão? No mundo empresarial, o “dia da corrida” pode ser um lançamento de produto, uma IPO ou outro objetivo ambicioso — os princípios base mantêm-se.

Não confundas plano operacional com plano estratégico. O plano estratégico define o horizonte e a visão que apresentas a investidores. O plano operacional é a execução dessa visão, convertendo-a em ações concretas sobre pessoas, custos e calendários. Para assegurar a saúde e sustentabilidade do negócio, ambos os planos são indispensáveis.

Vejamos então os pontos que um plano operacional deve considerar.

Como criar um plano operacional

O ponto de partida são quatro pilares fundamentais: pessoas (Quem é responsável?); prazos (Quando termina cada tarefa?); custos (Qual o orçamento?); e métricas (Como se avalia o progresso?).

O plano operacional vai sendo ajustado ao longo do tempo, pelo que não é preciso uma primeira versão perfeita. Existem múltiplas estruturas, frameworks e consultores especializados dispendiosos. Mas o essencial é simples: clarifica, por escrito, quem faz o quê — e, mesmo que depois precises de ajuda a aperfeiçoar, podes iniciar esse exercício sozinho. Nesta fase, foca-te em garantir clareza e estrutura nos objetivos operacionais definidos para cada período.

Importante: o teu plano deve incluir opções e compromissos. Nenhuma empresa consegue fazer tudo; as escolhas são inevitáveis, e devem ser discutidas pela liderança para definir prioridades e áreas a evitar. Independentemente do grau de sucesso, fazer escolhas continuará a ser central, e a limitação de recursos tende a favorecer melhores decisões.
Três erros a evitar

Identificam-se três erros recorrentes quando se estrutura um plano operacional.

1. Não te deixes levar por otimismo excessivo nos prazos e resultados esperados. A informação muda constantemente, por isso o teu plano deve ser ágil e adaptável. Atenção às dependências: Queremos lançar o produto A para poder lançar o B, ou Precisamos de dois engenheiros para criar determinada funcionalidade, ou As receitas vão crescer desde que contratemos marketing. Estes encadeamentos podem parecer naturais, mas as dependências geram problemas se os marcos forem adiados. Se demorar a contratar os engenheiros, podes falhar o prazo da funcionalidade. Um plano otimista é aceitável, mas não deve perder o realismo. Reserva margem para responder ao imprevisto — e ajusta os prazos das etapas seguintes em função disso.

2. Evita tentar fazer tudo ao mesmo tempo. Fundadores tipicamente têm várias ideias, mas o tempo e o dinheiro são finitos, e perseguir tudo em simultâneo prejudica o cash burn e dispersa o foco da equipa.
   Por isso, sequencia as atividades de modo estratégico. Analisa que oportunidades abrem portas a novas oportunidades e competências. O lançamento de um produto pode atrair utilizadores que, por sua vez, permitem escalar o negócio. Investir numa tecnologia pode criar vias de receita adicionais. Reorganiza as atividades consoante o impacto e distribui recursos e tempo em conformidade.
   A realidade, claro, é sempre mais caótica do que qualquer plano. Como fundador, estás mais próximo das oportunidades geradas pelo produto. Tentar perseguir várias simultaneamente é tentador — porque antevês mercados promissores e porque talvez o produto principal não esteja a evoluir como queres, levando-te a procurar diferentes caminhos para o sucesso. No entanto, equipas pequenas só conseguem, normalmente, executar bem uma iniciativa de cada vez. Dispersar o foco, embora sedutor, raramente resulta numa execução ótima daquilo que mais importa.
   Para avaliar se o negócio está focado, faz estas perguntas: Qual é a principal prioridade atual? e Onde se gasta efetivamente mais tempo? Se as respostas não coincidirem, há motivo de preocupação.

3. É imprescindível definir métricas de sucesso mensuráveis. O melhor plano operacional de pouco serve se não for possível monitorizar o que se faz. Sem métricas, não tens como identificar sucessos ou falhas nem ajustar perante obstáculos. Não compliques: sistemas de sinalização simples (vermelho/amarelo/verde) podem ser eficazes. O importante é existir monitorização.
   Lembra-te: os incentivos moldam comportamentos. Avalia se as métricas que escolhes estão de facto a orientar os resultados pretendidos. O ideal é associar incentivos ao impacto gerado e não simplesmente ao número de horas de trabalho.

Orçamentação: o que importa saber

O orçamento é parte vital de um plano operacional — tem de responder à pergunta “Quanto custa tudo isto?” — e há recomendações práticas que todos os fundadores devem conhecer.
Grande parte do orçamento das empresas destina-se a pessoas. Nem sempre é assim, mas é padrão — sobretudo porque muitos fundadores subestimam o custo total de contratar. Não é apenas o salário, as regalias e os impostos; há licenças, hardware, software, deslocações e o que mais a equipa precisar. Muitas despesas escalam diretamente com o número de colaboradores, por isso modela-as dessa forma.

Não te esqueças de prever equity no orçamento, tal como o dinheiro. A gestão de equity daria um artigo à parte, mas ao traçares o plano de contratações deves contabilizar a atribuição de participações. Se o projeto atribui tokens a colaboradores, aplica o mesmo raciocínio. O importante é adotar uma filosofia de remuneração global e consistente — erros feitos cedo tendem a acumular-se.

Separa custos fixos de custos variáveis para perceberes até onde podes ajustar. Tens de saber exatamente onde podes cortar ou investir. Se tivesses de cortar 30% das despesas já na próxima semana — onde seria? Se a empresa estivesse em crescimento e quisesses investir mais — em que áreas isso faz sentido? Nem sempre é claro no início, porque há menos variáveis, mas quanto melhor dominares estes mecanismos, mais fáceis se tornam as decisões.

Dica adicional: procura manter a maior flexibilidade possível ao negociar com fornecedores e parceiros; evita contratos plurianuais se conseguires.

A análise de cenários é indispensável. Nenhum orçamento está 100% certo — é sempre uma questão de magnitude do erro. Isso aplica-se mesmo em empresas maduras, pois as variáveis são demasiadas. Em vez de te fixares num futuro único, cria cenários alternativos com diferentes probabilidades e níveis de confiança. O que pode surpreender? Que mudanças podem abalar o modelo? Se enfrentas incerteza regulatória, como seria o negócio em cenários distintos? Utiliza o orçamento como ferramenta para organizar e debater oportunidades e riscos.

Não deixes o runway descer abaixo de seis meses. Nunca podes ser apanhado de surpresa pelo cash burn — e isso acontece frequentemente. Imagina que tens dois anos de runway, mas sem plano operacional. Ao fim do ano, percebes que contrataste cinco pessoas a mais e estás seis meses atrasado no produto. Sobram só seis meses de runway. Se não acompanhares o cash burn, toda a tua atenção vai para o corte de custos ou captação de capital. E mesmo que assegures novo financiamento, pode demorar mais do que querias, acarretando custos extra e perdendo margem negocial quanto mais perto estiveres de esgotar a tesouraria.

O segredo para evitar problemas com o runway é monitorizar o orçamento de perto. Não delegues esta tarefa em excesso. Apesar de poderes passar a execução a alguém da equipa, deves, como fundador, conduzir um acompanhamento mensal do cash burn real face ao previsto. Houve desvios relevantes? Há lições ou correções a retirar? Algum custo mal equacionado ou foi algo pontual?
Uma metodologia valiosa é a orçamentação base zero (zero-based budgeting). Muitas empresas constroem o orçamento do próximo ano com base no atual, somando/subtraindo 10%, mas este método reduz a análise crítica sobre o que a empresa realmente precisa. Com a abordagem de base zero parte-se do zero e avalia-se, linha a linha, o que o negócio deverá gastar no próximo ano. O benefício: cada euro tem de ser justificado, em vez de se replicar o histórico. Isto permite alinhar o orçamento com as atuais necessidades da empresa.

Nota sobre gestão de tesouraria: especialmente em cripto, vale a pena estabelecer políticas de investimento claras para gerir a liquidez. A tolerância ao risco pode depender do runway, mas prioridade máxima deve ser a preservação do capital.

Em que modo operacional te encontras?

Não existe framework universal, mas qualquer plano operacional tem de garantir que respondes às questões — quem faz o quê, para quando, quanto custa e como monitorizar.

Antes de escolheres a metodologia, identifica o teu modo operacional, pois isso determina prioridades. Eis algumas perguntas-chave:

1. Terás de captar capital novamente?
   Provavelmente sim — startups em early stage com capital de risco tendem a regressar ao mercado, embora haja exceções. Se já foste rentável, ótimo — o plano operacional continua a ser relevante, mas o financiamento deixa de ser principal restrição. Se ainda não fores lucrativo, avança para as próximas questões.

2. O runway é superior ou inferior a 12 meses?
   Se o runway for superior a 12 meses, possivelmente não precisas de planear uma ronda de capital este ano — talvez o foco seja o produto ou a equipa. Se for inferior, o plano operacional deve incluir angariação de capital, redução de custos ou perspetivas de parceria/investimento. Convém também analisar a fundo as despesas.

3. Se fores captar capital, que marcos são necessários?
Define os milestones que convencerão investidores para a próxima ronda. O tipo de marco depende do negócio e do perfil do investimento, pelo que deve ser partilhado com os investidores. Por exemplo, podes crer que o lançamento de produto basta, mas os investidores podem exigir demonstração de product-market fit primeiro.

Que recursos são necessários para atingir esses marcos? Identifica quem contratar, passos a dar e prazos. Faz o exercício orçamental — o cash cobre o necessário? Se não, reequaciona as variáveis até os números fecharem.

Mudarias a sequência das atividades? E as prioridades da empresa?

Depois de definir os recursos, avalia o runway que ganhas ao investir neles. Esse tempo é suficiente face à liquidez disponível? Se sim, tens base para um plano operacional robusto. Se não, revê o plano, ajustando contratações, investimentos e prioridades.

Por fim, inclui métricas para monitorizar o plano operacional — e garante uma cadência regular.

Modelo para objetivos operacionais

O quadro seguinte serve para esboçares objetivos de operação. Uma estratégia é partir dos objetivos anuais e decompor por trimestres, áreas ou pessoas, consoante a dimensão da empresa. O primeiro passo é registar as ideias, pois manter tudo na cabeça só aumenta o risco de falhas.

Segue um exemplo de sistema de monitorização simples — métricas vermelho/amarelo/verde — que podes trazer para reuniões semanais de direção, partilhando rapidamente o que está a correr bem e o que precisa de atenção. Por exemplo, podes indicar que o produto está estável, o marketing teve um percalço sem impacto maior e a engenharia enfrenta um problema crítico a resolver em equipa. O sistema é propositalmente simples — o importante é monitorizar e responsabilizar sem burocracia excessiva.

Criar um plano operacional é crítico para o negócio — não compliques. Dá prioridade ao conteúdo e às respostas objetivas: quem faz o quê, para quando e com que custo. A partir daí, podes medir o desempenho e aferir o progresso da empresa perante o plano. E nunca percas de vista o runway.

Emily Westerhold é sócia da equipa de cripto e foca-se em consultoria financeira e operacional. Antes de integrar a Andreessen Horowitz, foi CFO da VSCO durante 7 anos, onde ajudou a escalar a empresa e ocupa ainda hoje lugar no conselho. Iniciou a carreira na PwC, desempenhando funções em várias áreas financeiras e contabilísticas.

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